Boekrecensie “De Laatste Manager” van Ben Kuiken

Ben Kuiken heeft met ‘De Laatste Manager, een pleidooi voor vrijheid, gelijkheid en ondernemerschap’ een zeer onderhoudend boek geschreven. Het is zelfs door Management Team benoemd tot een van de vijf beste managementboeken van 2010. Terecht? Het is een vlot geschreven boek, en daar houden drukke managers wel van. Maar maakt het de beloften van de achterflap wel waar? Lezen we ‘hoe steeds meer organisaties vertrouwen op ondernemende, zelfsturende professionals’? Niet helemaal, want tijdens het lezen bekroop me al snel het gevoel dat de wens de vader van de gedachte is. Dat is mede ingegeven door de terminologie die Kuiken gebruikt om managers te typeren. In zijn optiek zijn ‘managers’ graaiende grootverdieners die bonussen opstrijken terwijl elders in de organisatie ontslagen vallen. Ze zijn de oorzaak van alles wat niet deugt aan organisaties. Kuiken lijkt meer te zoeken naar bewijs dat organisaties zonder managers kunnen, dan te zoeken naar voorbeelden van bedrijven die aantoonbaar effectiever werken zonder managers.
De voorbeelden die Kuiken aanhaalt – en die vormen een belangrijke kurk waar het betoog op drijft – zijn niet allemaal even sterk. Dat roept bij mij de vraag op waarom voorbeeldorganisaties nog steeds met een lampje gezocht moeten worden.

Wel een duidelijk succes is de formule van Buurtzorg Nederland. Deze organisatie lijkt wel een losse, decentrale én effectieve structuur gevonden te hebben. Een die helemaal van deze tijd is; die lijkt op een netwerk van zelfstandigen die een aantal backoffice-achtige elementen delen. Finext heeft zelfsturing en transparantie tot een kunst verheven. Nedap is een organisatie die verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen zelfs weet te combineren met een beursnotering, met alle bijbehorende aandeelhouderdruk. En het leger legt de beslissingbevoegdheid bij de teams in het veld. Met dien verstande dat er uiteindelijk natuurlijk wel ergens verantwoording moet worden afgelegd voor alle handelingen.
De voorbeelden van Microsoft, Interpolis en Semco zijn echter niet overtuigend. Bij het verhaal van Theo Rinsema bekruipt me toch iets teveel het gevoel dat Microsoft wil laten zien dat het bedrijf ‘eats its own dogfood’. Een bedrijf dat software verkoopt voor plaatsonafhankelijke samenwerking moet wel een dergelijke vorm van samenwerken laten zien. Is Microsoft een schoolvoorbeeld, en het verhaal van Rinsema daarmee een illustratie van een bedrijf dat de manager de deur uitdoet? Nee, het bedrijf staat bol van de Presidents en Vice Presidents. Misschien hebben die dan niet allemaal meer een eigen kamer… Interpolis dan. Zo’n twaalf jaar geleden schreef ik er in opdracht van een klant een mooi verhaal over: flexibele werkplekken, mensen die hun vaste plekje in de kantoortuin moesten opgeven, sturing op afstand… Het nieuwe werken (maar toen heette het nog anders); net als Microsoft en zoveel bedrijven dat doen. Blijkbaar is er sindsdien geen vooruitgang meer geboekt. Semco blijkt bij Kuiken’s bezoek nergens te lijken op het bedrijf zoals oprichter Semler dat schetste in zijn boeken. Ook een ‘PR-verhaal’ dus? Misschien wel een beetje; Semco blijft zichzelf uitvinden en is er duidelijk nog niet uit wat de optimale organisatievorm is.

Het succes van de managerloze aanpak laat zich moeilijk bewijzen. De claim dat vrijwel alle organisaties uit het boek ‘minstens twintig tot dertig procent productiever en creatiever zijn dan hun traditioneel opererende soortgenoten’, wordt bijvoorbeeld ook niet onderbouwd. Blijkt uit dit boek dat alle bedrijven zonder managers kunnen? Nee, maar de beste voorbeelden tonen wel aan dat volwassen professionals zichzelf in teamverband prima kunnen sturen. Dat het anders kán, onder bepaalde omstandigheden. En dat is wel een inspirerende boodschap. Als dat de opzet was, dan is Kuiken hierin geslaagd.

Ik beloofde Ben een recensie te schrijven vanuit de optiek van de communicatiemanager. Zijn reactie was “haha, de laatste communicatiemanager”. Maar wat kunnen we leren van dit boek? Het idee dat het meest blijft hangen is dat creativiteit het beste tot bloei zou komen zonder teveel sturing van bovenaf. In zelfsturende teams dus.

Een ander idee dat blijft hangen is dat bestuurders, en dan met name het hogere echelon, hun communicatieprofessionals serieus moeten nemen. Te vaak is nog het bewijs te zien dat dit niet altijd gebeurt. Interviews die fout gaan, informatie die wordt gelekt, ‘onbereikbare’ woordvoerders.

Ten derde: met name de opkomst van sociale media en online netwerken hebben het communicatiespeelveld blijvend veranderd. Bij die verandering past een minder starre, gesloten houding. Door een open houding kan een onderneming al in een productontwikkelstadium waanzinnig veel leren van diegenen die straks de afnemersgroep vormen. Het netwerk kan en moet bijdragen aan een vlot verkoopproces. Klachten moeten de input vormen voor betere bedrijfsprocessen. Bij die open houding past minder management, althans management van de oude soort.

Het nieuwe communicatiemanagement zit in het hart van het bedrijfsproces; niet als gatekeeper of procesbewaker, maar als stimulator en procesversneller. Het zorgt er mede voor dat klanten sneller worden bediend, klachten vlotter afgehandeld en dat processen soepeler lopen. En medewerkers, die moeten op alle niveaus zélf de dialoog aan (kunnen) gaan met hun doelgroepen; in vrijheid, gelijkheid en met ondernemerschap. Daar kunnen ze vooralsnog best een beetje hulp bij gebruiken. Misschien wel van hun manager.

Cas

Geen opmerkingen: